Redt KLM zijn toekomst, of vooral zijn verleden?

Marco de Vrind | Ei Openers

november 2026 · 10 minuten leestijd
Management- en strategiemodellen
Team, leiderschap en samenwerking

Je kunt trots zijn op een bedrijf en toch vinden dat het zichzelf in de weg zit. Dat is precies mijn ongemak bij KLM. Een indrukwekkende geschiedenis, vakmensen, een wereldwijd netwerk. En al jarenlang discussies over kosten, arbeidsvoorwaarden, zelfstandigheid en de volgende reorganisatie.

Als passagier wil je gewoon goed geholpen worden. Als vrachtklant wil je dat afspraken worden nagekomen en iemand verantwoordelijkheid neemt wanneer het misgaat. Het beeld van een afstandelijke, soms arrogante organisatie, dat mij juist ook rond cargo zorgen baart, verdient serieus onderzoek. Het is geen bewezen oordeel over iedere medewerker of klantrelatie. Maar wie zulke signalen afdoet met een verwijzing naar zijn reputatie, mist de boodschap.

Nationale trots brengt je koffer niet terug. En een vertraagde vrachtzending heeft weinig aan een les vaderlandse luchtvaartgeschiedenis.

De werkelijke uitdaging is om van beschermde deelbelangen weer gezamenlijke verantwoordelijkheid te maken. Financiële discipline en klantgericht gedrag moeten elkaar versterken.

KLM wil zijn toekomst veiligstellen. De vraag is welke gewoontes, afspraken en identiteiten daarbij helpen, en welke vooral het verleden beschermen. Kun je werkelijk vernieuwen als iedereen zijn eigen uitzonderingen wil behouden?

Het begon met ondernemerschap

KLM werd in 1919 opgericht door acht investeerders uit bedrijfsleven en bankwereld, met Albert Plesman aan het roer. In 1920 volgde de lijndienst tussen Amsterdam en Londen, in 1924 de proefvlucht naar Batavia, het huidige Jakarta, en in 1946 de lijndienst naar New York.^[1] De vroege langeafstandsvluchten hadden tussenstops. Het waren de voorlopers van het netwerk dat Nederland later zoveel rechtstreekse verbindingen zou bieden.

Daar zat lef in: nieuwe markten ontwikkelen, investeren en risico nemen. Ook handel, koloniale verhoudingen en luchtvaartpolitiek speelden een rol. Maar het ondernemerschap blijft een wezenlijk deel van het verhaal. Mensen bouwden aan verbindingen die er nog niet waren.

De vraag is of die mentaliteit voldoende aanwezig blijft wanneer een pionier een gevestigde instelling wordt. Trots helpt zolang zij aanzet tot beter presteren. Trots wordt misplaatst wanneer zij betekent: wij zijn belangrijk, dus de wereld moet zich aan ons aanpassen.

Een routekaart is geen museumcollectie. Je moet haar blijven ontwikkelen.

Winst maken is niet hetzelfde als de toekomst kunnen betalen

Het zou onjuist zijn KLM neer te zetten als een bedrijf dat alleen maar verlies maakt. In 2017 bedroeg de operationele marge 8,8%; in de oorspronkelijke publicatie over 2018 was dat 9,8%.^[2][3] Over 2025 rapporteerde KLM Groep €416 miljoen operationeel resultaat en een marge van 3,2%. Air France kwam in dezelfde groepsrapportage op 6,7%.^[4]

KLM Groep boekte in 2025 bovendien €284 miljoen nettowinst. Tegelijkertijd vermeldt het kasstroomoverzicht €1,222 miljard aan aankopen van vliegtuigen. Volgens KLM’s definitie resteerde €85 miljoen vrije kasstroom. Na €176 miljoen netto rentebetalingen en €327 miljoen aflossingen op leases was de aangepaste vrije kasstroom €418 miljoen negatief.^[5]

Dat negatieve bedrag is dus geen jaarverlies. Het laat zien waarom winst alleen onvoldoende vertelt over de ruimte voor vernieuwing. Investeringen trek je ook niet simpelweg van de nettowinst af: daarin zijn al afschrijvingen verwerkt.

Over de eerste negen maanden van 2026 verbeterde het operationele resultaat naar €526 miljoen, tegenover €328 miljoen in de aan IFRS 18 aangepaste vergelijkende cijfers over 2025.^[6] Er is herstel. De opgave blijft om structureel genoeg te verdienen voor nieuwe vliegtuigen, betrouwbare dienstverlening en tegenvallers.

De financiële vraag en de cultuurvraag horen daarom bij elkaar. Een slechte samenwerking kan geld kosten. Een gezonde cultuur moet zich uiteindelijk ook bewijzen in resultaten.

Een overname wordt geen gelijkwaardig huwelijk door haar anders te noemen

We moeten ook helder zijn over 2004. Air France verwierf KLM via een aandelenruil. De toenmalige Air France-vennootschap werd vervolgens de holding Air France-KLM; de vliegactiviteiten van Air France werden in een dochter ondergebracht. Air France en KLM functioneren sindsdien als afzonderlijke luchtvaartmaatschappijen binnen de groep.^[7]

Het woord ‘samengaan’ beschrijft dat er een combinatie ontstond. Het mag niet verhullen dat de transactie via een overname van KLM tot stand kwam. Tegelijkertijd is de huidige holding iets anders dan de operationele maatschappij Air France. Die precisie voorkomt dat nationale gevoeligheden de bedrijfsstructuur gaan vervangen.

Onder Leo van Wijk was de combinatie bedoeld om concurrentiekracht en de positie van het netwerk te versterken. Zelfstandig waren de vooruitzichten destijds weinig rooskleurig.^[8][9] Een gezamenlijke strategie bestaat inmiddels ook.^[10] Maar een strategie op papier is pas iets waard wanneer beslissingen over mensen, middelen en investeringen haar volgen.

Na de Grand Prix van Mexico bleef bij mij het beeld hangen van twee coureurs die allebei vinden dat zij recht hebben op de nummer één-positie. Als managementvergelijking past dat ongemakkelijk goed: terwijl de teamvolgorde wordt besproken, rijdt een concurrent voorbij.

Twee merken kunnen commercieel zinvol zijn. Twee organisaties die hun eigen gelijk boven het gezamenlijke resultaat stellen, zijn dat niet.

‘Hullie en zullie’ is geen bedrijfsmodel

De piloten maken deze spanning zichtbaar. Hun sterke organisatie en onderhandelingspositie hebben waarde voor hun leden. De staatsagent beschreef in 2023 relatief hoge beloning, lagere inzet in de onderzochte vergelijking en cao-bepalingen die de bestuurbaarheid beperkten.^[11] KLM en de vakbonden bestreden onderdelen van dat rapport.^[12][13] Het is daarmee geen actuele wereldranglijst van arbeidsvoorwaarden, maar wel aanleiding om afspraken kritisch te toetsen.

Veiligheid, gezondheid en vakmanschap verdienen bescherming. Goede arbeidsvoorwaarden mogen er zijn. De vraag is of iedere historische afspraak nog bijdraagt aan een gezond bedrijf, en of zij kan veranderen wanneer dat noodzakelijk is.

Die toets geldt net zo goed voor directiebeloningen, managementlagen en de eigen koninkrijkjes op kantoor. Wie offers vraagt, moet laten zien welke eigen uitzonderingen verdwijnen. Een bestuur dat jarenlang afspraken accepteert, kan de verantwoordelijkheid voor verandering niet uitsluitend bij de vakbond leggen.

Delta, waarmee KLM sinds 2009 een trans-Atlantische joint venture heeft, laat zien dat sterke pilotenvakbonden en goede resultaten elkaar niet automatisch uitsluiten.^[14] Delta rapporteerde over 2025 een operationele marge van 9,2% volgens Amerikaanse verslaggevingsregels; de piloten hadden in 2023 een contract met forse loonstijgingen afgesloten.^[15][16] De markt en inkomstenmix verschillen, maar het simpele verhaal ‘de vakbond is het probleem’ houdt daarmee geen stand.

Mijn inzet is concreet: beoordeel afspraken op veiligheid, klantwaarde, productiviteit en de toekomst van het geheel. Laat medewerkers meedenken over verbetering en geef hun ook verantwoordelijkheid voor de uitkomst.

‘Hullie moeten veranderen zodat zullie kunnen blijven zitten’ is geen herstelstrategie.

Een sterk netwerk vraagt keuzes

KLM kan zijn bestemmingen niet behandelen als losse winkeltjes. Een aanvoerroute kan reizigers leveren voor andere vluchten. Een bestemming schrappen kan daardoor verder doorwerken dan in de eigen routebegroting. Tegelijkertijd schrijft KLM zelf dat het nieuwe bestemmingen toevoegt én minder renderende routes annuleert.^[17]

Bescherm dus de samenhang van het netwerk, maar verklaar niet iedere verbinding heilig. Onderzoek klantvraag, bijdrage aan aansluitende vluchten, frequentie, vliegtuigformaat en samenwerking met partners. Geef een nieuwe markt tijd, met afgesproken investeringsruimte en evaluatiemomenten.

Etihad vervoerde in 2025 22,4 miljoen passagiers, 21% meer dan een jaar eerder, en rapporteerde AED 2,6 miljard nettowinst.^[18] Dat is geen rechtstreeks vergelijkbare operationele marge. Het laat wel zien dat elders aan schaal wordt gebouwd. KLM moet zijn plek aan de grote tafel blijven verdienen.

Schiphol hoort bij die opdracht. De reiziger en vrachtklant ervaren één keten, ook als daar verschillende bedrijven achter zitten. De gezamenlijke test met autonoom bagagevervoer laat zien dat samenwerking mogelijk is.^[19] De maatstaf moet de hele klantreis zijn: wie lost het probleem op, ook als het buiten zijn eigen afdeling begint?

Durven we zelfs de naam ter discussie te stellen?

In 2023 gingen T-Mobile Nederland en Tele2 mobiel verder onder de naam Odido. Er kwam een nieuwe merkidentiteit en een nieuwe positionering.^[20] Dat bewijst nog geen geslaagde cultuurverandering. Het laat wel zien dat bekende namen kunnen worden losgelaten om een gezamenlijk verhaal neer te zetten.

Zou Air France-KLM zo’n stap moeten onderzoeken? Ja. Niet als dure afleidingsmanoeuvre, maar als serieuze strategische optie. Daarbij moet ook behoud van beide merken eerlijk worden beoordeeld. Een vertrouwde naam kan klanten aantrekken; hij kan intern ook een vlag worden waaronder uitzonderingen worden verdedigd.

Onderzoek daarom wat de namen werkelijk opleveren: klantvoorkeur, herhaalaankopen, betalingsbereidheid en commerciële toegang. Zet dat af tegen de kosten en risico’s van een overgang en tegen eventuele voordelen van één identiteit. Bekendheid is niet automatisch loyaliteit. Medewerkerstrots is evenmin hetzelfde als klantwaarde.

Het verdwijnen van een merk hoeft bovendien niet het verdwijnen van Schiphol als knooppunt of van Nederlandse verbindingen te betekenen. Omgekeerd garandeert behoud van de blauwe naam dat netwerk niet. Verkeersrechten, vergunningen en juridische structuren vragen een afzonderlijke toets; je kunt ze niet met een nieuw logo oplossen.^[9][21]

Met overheden als aandeelhouder spelen publieke belangen mee.^[22] Mijn oordeel: bescherm bereikbaarheid en economische waarde, maar gebruik die belangen niet als vrijbrief om iedere nationale uitzondering te laten voortbestaan.

Een nieuwe naam op een vliegtuig met dezelfde interne stammenstrijd is vooral goed nieuws voor de schilder. Een nieuwe identiteit krijgt pas betekenis als besluitvorming, samenwerking en beloning mee veranderen.

De opdracht aan Rintel: maak gezamenlijk belang bestuurbaar

KLM kondigde op 5 november al vlootvereenvoudiging, productiviteitsverbetering en meer samenwerking binnen de groep aan.^[23] Het bedrijf spreekt over circa 5.000 banen die anders worden georganiseerd, deels via uitbesteding en deels door verplaatsing naar Air France-KLM. Circa 1.000 banen minder worden toegeschreven aan productiviteitsverbetering. Dat is ingrijpend, maar niet hetzelfde als 5.000 mensen die hun werk verliezen. KLM verwacht de personele gevolgen met natuurlijk verloop, vrijwillige instrumenten en herplaatsing op te vangen. Dat verdient erkenning. De vraag is of Rintel en het groepsbestuur de uitvoering kunnen verbinden aan gedrag dat de klant daadwerkelijk merkt.

Van hen verwacht ik drie samenhangende keuzes:

1. Eén klantbelofte voor de hele keten. Maak voor passagiers én cargo duidelijk wat zij mogen verwachten, zeker bij verstoringen. Geef iemand het mandaat om over afdelingsgrenzen heen problemen op te lossen.
2. Eén maatstaf voor investeringen en uitzonderingen. Beoordeel routes, vloot, cao-afspraken en managementstructuren op hun bijdrage aan veiligheid, klantwaarde en duurzaam rendement. Maak zichtbaar hoe vernieuwing wordt betaald.
3. Eén manier van verantwoordelijkheid nemen. Beloon gezamenlijke prestaties, pak tegenwerking consequent aan en bespreek ieder kwartaal klantfeedback, betrouwbaarheid, productiviteit en kasstroom. Onderzoek daarnaast de merkkeuze zonder vooraf één uitkomst heilig te verklaren.

Ervaring uit de operatie is daarbij onmisbaar. Wie dagelijks vliegtuigen, vracht, bagage en roosters in beweging houdt, weet waar een besparing morgen een duurdere storing veroorzaakt. Luisteren moet tot besluiten leiden. Anders drinken we een glas, doen we een plas en blijft alleen de vergadertafel verplaatst.

Kan het huidige bestuur dit? Die vraag moet de raad van commissarissen toetsen aan keuzes, gedrag en uitvoering. Als die uitblijven, moet ook de bezetting van de bestuurskamer bespreekbaar zijn.

Welke trots helpt jouw bedrijf vooruit?

Misschien herken je dezelfde spanning in je eigen bedrijf: een oude handelsnaam, een onaantastbare afdeling of de collega voor wie andere regels gelden. Organisatiecultuur wordt zichtbaar in wat je beloont, toestaat en durft te veranderen.

Kies maandag met je MT één terugkerend klantprobleem dat tussen afdelingen blijft hangen. Benoem welke afspraak de oplossing belemmert. Geef één persoon het mandaat om die te veranderen en beoordeel na dertig dagen of de klant verschil merkt. Dat is eigenaarschap. Leg doel, acties en meetpunten desgewenst vast in een OGSM.

Rintel hoeft de geschiedenis van KLM niet uit te wissen. Ze moet voorkomen dat het beschermen van die geschiedenis belangrijker wordt dan het bouwen aan de toekomst.

Hebben we het lef om los te laten wat ons ooit groot maakte, als het ons vandaag klein houdt?

Ei Openers. We drijven je op de spits.