Czy KLM ratuje swoją przyszłość, czy przede wszystkim przeszłość?

Marco de Vrind | Ei Openers

listopad 2026 · 9 min czytania
Modele zarządzania i strategii
Zespół, przywództwo i współpraca

Można być dumnym z firmy, a jednocześnie uważać, że sama sobie przeszkadza. Właśnie to niepokoi mnie w KLM. Imponująca historia, fachowcy, globalna sieć połączeń. A od lat dyskusje o kosztach, warunkach zatrudnienia, niezależności i kolejnej reorganizacji.

Jako pasażer chcesz po prostu dobrej obsługi. Jako klient cargo oczekujesz dotrzymywania ustaleń i kogoś, kto weźmie odpowiedzialność, gdy coś pójdzie nie tak. Wizerunek zdystansowanej, czasami aroganckiej organizacji, który niepokoi mnie szczególnie w odniesieniu do cargo, zasługuje na rzetelne zbadanie. Nie jest to udowodniona ocena każdego pracownika ani każdej relacji z klientem. Jednak odrzucanie takich sygnałów z powołaniem się na reputację oznacza niezrozumienie problemu.

Duma narodowa nie zwróci ci walizki. A opóźnionej przesyłce niewiele pomoże lekcja historii holenderskiego lotnictwa.

Prawdziwe wyzwanie polega na zastąpieniu chronionych interesów poszczególnych grup wspólną odpowiedzialnością. Dyscyplina finansowa i zachowania służące klientowi muszą się wzajemnie wzmacniać.

KLM chce zabezpieczyć swoją przyszłość. Pytanie brzmi, które zwyczaje, ustalenia i tożsamości w tym pomagają, a które przede wszystkim chronią przeszłość. Czy można naprawdę odnowić firmę, jeśli każdy chce zachować własne wyjątki?

Wszystko zaczęło się od przedsiębiorczości

KLM założyło w 1919 roku ośmiu inwestorów ze świata biznesu i bankowości, z Albertem Plesmanem na czele. W 1920 roku uruchomiono regularne połączenie Amsterdam–Londyn, w 1924 odbył się lot próbny do Batawii, dzisiejszej Dżakarty, a w 1946 rozpoczęto regularne loty do Nowego Jorku.^[1] Wczesne loty długodystansowe wymagały międzylądowań. Były początkiem sieci, która później zapewniła Holandii tak wiele bezpośrednich połączeń.

Wymagało to odwagi: rozwijania nowych rynków, inwestowania i podejmowania ryzyka. Znaczenie miały również handel, stosunki kolonialne i polityka lotnicza. Jednak przedsiębiorczość pozostaje istotną częścią tej historii. Ludzie tworzyli połączenia, których wcześniej nie było.

Pytanie brzmi, czy taki sposób myślenia pozostaje wystarczająco silny, gdy pionier staje się uznaną instytucją. Duma pomaga, dopóki skłania do osiągania lepszych wyników. Staje się nieuzasadniona, gdy oznacza: jesteśmy ważni, więc świat musi się do nas dostosować.

Mapa połączeń nie jest kolekcją muzealną. Trzeba ją stale rozwijać.

Zysk nie oznacza jeszcze możliwości sfinansowania przyszłości

Przedstawianie KLM jako firmy, która przynosi wyłącznie straty, byłoby nieprawdziwe. W 2017 roku marża operacyjna wynosiła 8,8%, a w pierwotnej publikacji za 2018 rok podano 9,8%.^[2][3] Za 2025 rok Grupa KLM wykazała 416 mln euro wyniku operacyjnego i marżę 3,2%. Air France osiągnął w tym samym raporcie grupowym 6,7%.^[4]

Grupa KLM wypracowała też w 2025 roku 284 mln euro zysku netto. Jednocześnie rachunek przepływów pieniężnych wykazuje 1,222 mld euro wydatków na zakup samolotów. Według definicji KLM wolne przepływy pieniężne wyniosły 85 mln euro. Po uwzględnieniu 176 mln euro płatności odsetkowych netto oraz 327 mln euro spłat zobowiązań leasingowych skorygowane wolne przepływy pieniężne były ujemne i wyniosły minus 418 mln euro.^[5]

Ta ujemna kwota nie jest więc roczną stratą. Pokazuje, dlaczego sam zysk mówi zbyt mało o możliwościach odnowy firmy. Wydatków inwestycyjnych nie można też po prostu odjąć od zysku netto, w którym uwzględniono już amortyzację.

W pierwszych dziewięciu miesiącach 2026 roku wynik operacyjny poprawił się do 526 mln euro, wobec 328 mln euro w danych porównawczych za 2025 rok, przekształconych zgodnie z MSSF 18.^[6] Widać poprawę. Nadal trzeba jednak trwale zarabiać wystarczająco dużo na nowe samoloty, niezawodną obsługę i nieprzewidziane trudności.

Dlatego kwestia finansów i kwestia kultury organizacyjnej są ze sobą powiązane. Zła współpraca może kosztować. Zdrowa kultura musi ostatecznie potwierdzić swoją wartość w wynikach.

Zmiana nazwy przejęcia nie czyni z niego związku równych partnerów

Trzeba też jasno opisać rok 2004. Air France przejął KLM w drodze wymiany akcji. Ówczesna spółka Air France stała się następnie holdingiem Air France-KLM, a działalność lotniczą Air France przeniesiono do spółki zależnej. Od tamtej pory Air France i KLM działają jako odrębne linie lotnicze w ramach grupy.^[7]

Słowo „połączenie” opisuje powstanie wspólnej grupy. Nie powinno jednak przesłaniać faktu, że transakcja polegała na przejęciu KLM. Jednocześnie obecny holding nie jest tym samym co operacyjna linia lotnicza Air France. Ta precyzja pozwala uniknąć zastępowania struktury przedsiębiorstwa narodowymi emocjami.

Za czasów Leo van Wijka połączenie miało wzmocnić konkurencyjność i pozycję sieci połączeń. Perspektywy samodzielnego działania nie były wówczas szczególnie dobre.^[8][9] Istnieje też obecnie wspólna strategia.^[10] Jednak strategia na papierze ma wartość dopiero wtedy, gdy wynikają z niej decyzje dotyczące ludzi, zasobów i inwestycji.

Po Grand Prix Meksyku pozostał mi w głowie obraz dwóch kierowców, z których każdy uważa, że należy mu się pozycja numer jeden. Jako porównanie menedżerskie pasuje to niepokojąco dobrze: podczas dyskusji o kolejności w zespole konkurent przejeżdża obok.

Dwie marki mogą mieć sens handlowy. Dwie organizacje, które przedkładają własną rację nad wspólny wynik, już nie.

„My i oni” to nie model biznesowy

Piloci dobrze uwidaczniają to napięcie. Silna organizacja i pozycja negocjacyjna mają wartość dla jej członków. W 2023 roku przedstawiciel holenderskiego państwa monitorujący KLM opisał stosunkowo wysokie wynagrodzenia, mniejsze wykorzystanie czasu pracy w badanym porównaniu oraz zapisy układów zbiorowych ograniczające możliwość zarządzania.^[11] KLM i związki zawodowe zakwestionowały część raportu.^[12][13] Nie jest to więc aktualny światowy ranking warunków zatrudnienia, ale jest to powód do krytycznego przeglądu ustaleń.

Bezpieczeństwo, zdrowie i fachowość zasługują na ochronę. Dobre warunki zatrudnienia są uzasadnione. Pytanie brzmi, czy każde historyczne ustalenie nadal służy zdrowej firmie i czy można je zmienić, gdy staje się to konieczne.

Ten sam sprawdzian dotyczy wynagrodzeń zarządu, szczebli kierowniczych i biurowych księstewek. Kto oczekuje wyrzeczeń, musi pokazać, z których własnych wyjątków zrezygnuje. Zarząd, który przez lata akceptował ustalenia, nie może przerzucać odpowiedzialności za zmianę wyłącznie na związek zawodowy.

Delta, z którą KLM od 2009 roku prowadzi transatlantyckie joint venture, pokazuje, że silne związki pilotów i dobre wyniki nie wykluczają się automatycznie.^[14] Delta podała za 2025 rok marżę operacyjną 9,2% według amerykańskich zasad rachunkowości; w 2023 roku jej piloci przyjęli umowę przewidującą znaczne podwyżki.^[15][16] Rynek i struktura przychodów są inne, ale proste twierdzenie „problemem jest związek” nie wytrzymuje tej próby.

Moje stanowisko jest konkretne: oceniajmy ustalenia według bezpieczeństwa, wartości dla klienta, produktywności i przyszłości całej firmy. Włączajmy pracowników w opracowywanie usprawnień i dawajmy im także odpowiedzialność za rezultat.

„Oni muszą się zmienić, żebyśmy my mogli zostać na swoich miejscach” to nie strategia naprawcza.

Silna sieć wymaga wyborów

KLM nie może traktować kierunków jak niezależnych sklepików. Trasa dowozowa może dostarczać pasażerów na inne loty. Rezygnacja z kierunku może więc mieć skutki wykraczające poza jego własny budżet. Jednocześnie KLM sam informuje, że dodaje nowe kierunki i rezygnuje z mniej rentownych tras.^[17]

Chrońmy zatem spójność sieci, ale nie uznawajmy każdego połączenia za świętość. Badajmy popyt klientów, wkład w loty przesiadkowe, częstotliwość, wielkość samolotów i współpracę z partnerami. Dajmy nowemu rynkowi czas, z uzgodnionym limitem inwestycji i terminami oceny.

Etihad przewiózł w 2025 roku 22,4 mln pasażerów, o 21% więcej niż rok wcześniej, i wykazał 2,6 mld AED zysku netto.^[18] Nie jest to bezpośrednio porównywalna marża operacyjna. Pokazuje jednak, że inni zwiększają skalę. KLM musi stale zasługiwać na swoje miejsce przy dużym stole.

Schiphol jest częścią tego zadania. Pasażer i klient cargo doświadczają jednego łańcucha usług, nawet jeżeli tworzą go różne firmy. Wspólny test autonomicznego transportu bagażu pokazuje, że współpraca jest możliwa.^[19] Miarą powinna być cała podróż klienta: kto rozwiąże problem, nawet jeśli zaczął się on poza jego działem?

Czy odważymy się zakwestionować nawet nazwę?

W 2023 roku T-Mobile Nederland i Tele2 mobile rozpoczęły działalność pod nazwą Odido. Wprowadzono nową tożsamość marki i nowe pozycjonowanie.^[20] Nie dowodzi to udanej zmiany kultury organizacyjnej. Pokazuje jednak, że można zrezygnować ze znanych nazw, aby stworzyć wspólną opowieść.

Czy Air France-KLM powinien zbadać taką możliwość? Tak. Jako poważną opcję strategiczną, a nie kosztowny temat zastępczy. Należy też uczciwie ocenić zachowanie obu marek. Znana nazwa może przyciągać klientów; wewnątrz firmy może również stać się sztandarem, pod którym broni się wyjątków.

Zbadajmy więc, co nazwy rzeczywiście przynoszą: preferencje klientów, powtórne zakupy, gotowość do płacenia i dostęp handlowy. Porównajmy to z kosztami i ryzykiem zmiany oraz ewentualnymi korzyściami wspólnej tożsamości. Rozpoznawalność nie oznacza automatycznie lojalności. Duma pracowników również nie jest tym samym co wartość dla klienta.

Zniknięcie marki nie musi oznaczać zniknięcia Schiphol jako węzła ani holenderskich połączeń. I odwrotnie: zachowanie niebieskiej nazwy nie gwarantuje tej sieci. Prawa przewozowe, zezwolenia i struktury prawne wymagają osobnej oceny; nowe logo ich nie rozwiąże.^[9][21]

Ponieważ rządy są akcjonariuszami, znaczenie mają interesy publiczne.^[22] Moim zdaniem trzeba chronić dostępność połączeń i wartość gospodarczą, ale nie używać tych interesów jako przepustki do zachowania każdego narodowego wyjątku.

Nowa nazwa na samolocie przy tych samych wewnętrznych wojnach plemiennych to przede wszystkim dobra wiadomość dla lakiernika. Nowa tożsamość nabiera znaczenia dopiero wtedy, gdy wraz z nią zmieniają się decyzje, współpraca i wynagradzanie.

Zadanie Rintel: przełożyć wspólny interes na zarządzanie

Już 5 listopada KLM ogłosił uproszczenie floty, poprawę produktywności i większą współpracę w grupie.^[23] KLM mówi o około 5000 miejsc pracy organizowanych inaczej, częściowo przez outsourcing, a częściowo przez przeniesienie do Air France-KLM. Około 1000 miejsc pracy mniej ma wynikać z poprawy produktywności. To poważna zmiana, ale nie oznacza 5000 osób tracących pracę. KLM przewiduje ograniczenie skutków kadrowych przez naturalne odejścia, dobrowolne rozwiązania i przeniesienia. To zasługuje na uznanie. Pytanie brzmi, czy Rintel i kierownictwo grupy potrafią połączyć realizację z zachowaniami, których zmianę rzeczywiście zauważy klient.

Oczekuję od nich trzech powiązanych decyzji:

1. Jedna obietnica dla klienta w całym łańcuchu. Wyjaśnijcie pasażerom i klientom cargo, czego mogą oczekiwać, szczególnie w razie zakłóceń. Dajcie komuś uprawnienia do rozwiązywania problemów ponad granicami działów.
2. Jedna miara inwestycji i wyjątków. Oceniajcie trasy, flotę, układy zbiorowe i struktury zarządzania według ich wkładu w bezpieczeństwo, wartość dla klienta i trwałą rentowność. Pokażcie, jak zostanie sfinansowana odnowa.
3. Jeden sposób przyjmowania odpowiedzialności. Wynagradzajcie wspólne wyniki, konsekwentnie reagujcie na utrudnianie zmian i co kwartał omawiajcie opinie klientów, niezawodność, produktywność oraz przepływy pieniężne. Zbadajcie również wybór marki, nie uznając z góry żadnego wyniku za nietykalny.

Doświadczenie operacyjne jest przy tym niezbędne. Ludzie, którzy codziennie dbają o samoloty, ładunki, bagaż i grafiki, wiedzą, gdzie dzisiejsza oszczędność jutro spowoduje droższe zakłócenie. Słuchanie musi prowadzić do decyzji. Inaczej wzniesiemy toast, zrobimy przerwę i okaże się, że przestawiono tylko stół konferencyjny.

Czy obecne kierownictwo to potrafi? Rada nadzorcza powinna oceniać to na podstawie wyborów, zachowania i realizacji. Jeśli ich zabraknie, trzeba też dopuścić dyskusję o składzie zarządu.

Jaka duma pomaga twojej firmie iść naprzód?

Być może rozpoznajesz podobne napięcie u siebie: starą nazwę handlową, nietykalny dział lub kolegę, którego obowiązują inne zasady. Kultura organizacyjna ujawnia się w tym, co nagradzasz, tolerujesz i odważasz się zmieniać.

W poniedziałek wybierzcie w gronie kierownictwa jeden powracający problem klienta, który utknął między działami. Nazwijcie ustalenie blokujące rozwiązanie. Dajcie jednej osobie uprawnienia do jego zmiany i po trzydziestu dniach oceńcie, czy klient zauważył różnicę. Na tym polega branie odpowiedzialności za wynik. Cel, działania i mierniki możecie zapisać w OGSM. Odnośniki do słownika prowadzą do objaśnień w języku niderlandzkim.

Rintel nie musi wymazywać historii KLM. Musi zapobiec sytuacji, w której ochrona tej historii stanie się ważniejsza niż budowanie przyszłości.

Czy mamy odwagę porzucić to, co kiedyś budowało naszą wielkość, jeśli dziś nas ogranicza?

Ei Openers. Stawiamy przed tobą wyzwanie.