Managementmodellen: het overzicht

Een managementmodel is niet meer dan een manier van kijken die iemand ooit heeft opgeschreven omdat hij bruikbaar bleek. Er zijn er honderden en je gebruikt er zelf maar een handvol. Welke dat zijn hangt af van waar je nu vastloopt, en daarom staan ze hier op volgorde van vraagstuk in plaats van op alfabet. Bij elk model een regel over waar het misgaat of wanneer je het inzet, met een doorklik naar de volledige uitleg in de begrippenlijst.

Strategie: kiezen wat je laat liggen

Modellen die helpen bepalen waar je naartoe wilt en waar je geld verdient.

  • SWOT-analyse en confrontatiematrix: De SWOT levert een lijstje, de confrontatiematrix dwingt tot kiezen. Alleen de tweede stap is wat waard.
  • Vijfkrachtenmodel van Porter: Verklaart waarom een hele bedrijfstak weinig verdient terwijl iedereen hard werkt.
  • Business Model Canvas: Negen bouwblokken op een vel. Vooral sterk om te zien welk blok je nooit hebt ingevuld.
  • OGSM: Ambitie, doelen, routes en meetpunten op een A4. Van alle strategiemodellen degene die het vaakst overleeft in de praktijk.
  • OKR en KPI: Doelen en stuurgetallen. Nuttig zodra er meer dan een team aan hangt, schadelijk als het een scorebord wordt.

Waar sta je en waar kun je winnen

Deze modellen kijken naar buiten en naar binnen: wat gebeurt er in je markt, en waar zit jouw voorsprong echt.

  • Confrontatiematrix: De stap die na de SWOT bijna altijd wordt overgeslagen. Je legt je sterktes naast de kansen en bedreigingen en dwingt jezelf tot een keuze in plaats van een lijst.
  • PESTEL-analyse: Politiek, economie, maatschappij, techniek, milieu en wetgeving. Nuttig bij investeringen die tien jaar meegaan, zinloos als kwartaalexercitie.
  • Waardeketen van Porter: Je bedrijf opgeknipt in stappen die waarde toevoegen. Handig om te zien waar de marge wordt gemaakt en waar hij stilletjes verdampt.
  • Generieke strategieen van Porter: Kostenleider, onderscheidend of gericht op een nis. De klem zit ertussenin: net te duur om de goedkoopste te zijn en net te gewoon om de beste.
  • VRIO en kernkompetenties: De test of iets echt een voorsprong is: waardevol, zeldzaam, moeilijk na te doen en ook georganiseerd. De meeste bedrijven noemen hun vakmanschap uniek terwijl de buurman het ook kan.
  • Scenarioplanning: Geen voorspelling maar een repetitie. Je bedenkt vooraf wat je doet als de markt inzakt, zodat je op het moment zelf niet hoeft na te denken maar kunt handelen.

Waar komt de volgende omzet vandaan

Groeimodellen gaan over de vraag of je meer verkoopt van wat je hebt of iets nieuws begint. Dat verschil bepaalt hoeveel risico je loopt.

  • Ansoff-groeimatrix: Vier routes: meer aan bestaande klanten, nieuwe markten, nieuwe producten, of allebei tegelijk. Elke stap verder van je huidige business is een veelvoud aan risico.
  • BCG-matrix: Verdeelt je aanbod in melkkoeien, sterren, vraagtekens en zorgenkindjes. De waarde zit niet in het plaatje maar in het gesprek over wat je stopt.
  • Blue Ocean Strategy: In plaats van harder vechten in dezelfde vijver een stuk markt maken waar de vergelijking niet meer opgaat. Klinkt groots, werkt in de praktijk vaak op een klein detail in je dienstverlening.
  • Three Horizons: Je huidige business, de groei van morgen en het experiment van overmorgen naast elkaar. Zonder die derde horizon leef je van de klanten die je toevallig al hebt.
  • Jobs to Be Done: Klanten kopen geen product, ze huren iets in om een klus te klaren. Wie die klus scherp heeft, ziet ineens heel andere concurrenten.
  • Value Proposition Canvas: De inzoom op het Business Model Canvas: welke pijn haal je weg en welke winst lever je op. Dwingt je om je aanbod in de taal van de klant op te schrijven.
  • Make-or-buy: Zelf doen of uitbesteden. De rekensom is zelden alleen financieel, want je besteedt ook kennis uit en die komt niet vanzelf terug.

Van plan naar stuurinformatie

Een plan wordt pas echt als er getallen aan hangen die je wekelijks kunt zien bewegen.

  • Balanced Scorecard: Kijkt naar vier kanten tegelijk: financieel, klant, proces en leren. Bedoeld om te voorkomen dat je stuurt op het cijfer dat toevallig het snelst zichtbaar is.
  • Hoshin Kanri: De Japanse manier om een jaardoel door de organisatie te laten zakken, met terugkoppeling van de werkvloer naar boven. Zwaar voor een klein bedrijf, leerzaam als denkwijze.
  • KPI en stuurgetal: Een getal dat je niet kunt beinvloeden is een thermometer, geen stuurgetal. De vraag is altijd wie er morgen iets anders doet door dit cijfer.
  • Leading en lagging indicators: Omzet vertelt je wat er is gebeurd, offerteaanvragen vertellen je wat er gaat gebeuren. Wie alleen op de uitkomst stuurt, stuurt altijd te laat.

Als de uitvoering vastloopt

Bijna elk plan strandt niet op de inhoud maar op de uitvoering: te veel tegelijk, te weinig eigenaarschap, of een knelpunt dat niemand benoemt.

  • Theory of Constraints: Een keten is zo snel als de traagste schakel. Verbeteren op een andere plek voelt goed en levert niets op.
  • Pareto-principe (80/20): Een klein deel van je klanten, klachten of storingen veroorzaakt het grootste deel van je werk. Uitzoeken waar dat zit is meestal confronterend.
  • Eisenhower-matrix: Belangrijk en urgent zijn twee verschillende dingen. Wie alleen op urgentie werkt, komt nooit toe aan wat het bedrijf verder brengt.
  • RACI: Wie doet het, wie hakt de knoop door, wie moet meepraten en wie wordt geinformeerd. Vier letters die het grootste deel van het gedoe rond projecten voorkomen.
  • Stakeholderanalyse: Wie heeft er belang bij, wie heeft er macht over en wie kan dwarsliggen. Een verandering sneuvelt vaker op een vergeten partij dan op de inhoud.
  • Governance: De afspraken over wie waarover gaat: directie, aandeelhouders, familie en mt. In een familiebedrijf is dit vaak het echte gesprek achter het strategiegesprek.

Als de organisatie moet veranderen of meegroeien

Groei en verandering hebben hun eigen wetmatigheden. Deze modellen laten zien waarom iets dat vorig jaar werkte nu knelt.

  • Acht stappen van Kotter: Van urgentie tot verankeren. De stap die het vaakst wordt overgeslagen is de eerste: je team voelt de urgentie niet die jij al maanden voelt.
  • ADKAR: Verandering per persoon: weten, willen, kunnen, doen en volhouden. Handig om te bepalen waar het bij deze ene medewerker precies stokt.
  • Groeimodel van Greiner: Elke groeifase loopt vast op een drempel die om een ander soort leiding vraagt. Wat je groot heeft gemaakt, houdt je op enig moment tegen. Test het met onze Scale-up scan.
  • 7S-model van McKinsey: Strategie, structuur, systemen, stijl, staf, vaardigheden en gedeelde waarden. Je kunt er zelden een veranderen zonder de rest mee te nemen.
  • INK-model en EFQM: Een volwassenheidsmodel voor de hele organisatie. Bruikbaar als spiegel bij een audit of een overname, minder als dagelijkse stuurinformatie.

Proces: minder blussen, meer bouwen

Modellen voor kwaliteit en continu verbeteren, uit de wereld van Lean en Six Sigma.

  • PDCA: Plan, do, check, act. Simpel, en juist de check wordt vrijwel altijd overgeslagen.
  • Vijf keer waarom: Doorvragen tot je bij de oorzaak bent. Werkt alleen in een team dat zich veilig genoeg voelt om eerlijk te antwoorden.
  • Value Stream Mapping: Maakt zichtbaar hoeveel van je doorlooptijd wachten is. Dat percentage schrikt bijna iedereen af.
  • DMAIC: De verbeterroute van Six Sigma, voor problemen waar je de oorzaak nog niet van kent.
  • Gemba: Ga kijken waar het werk echt gebeurt, de gemba walk. Het goedkoopste sturingsinstrument dat er is.

Team en leiderschap

De modellen waar het in de praktijk het vaakst op vastloopt: niet op de strategie maar op de mensen die hem moeten uitvoeren.

Financieel en keten

De cijfermatige kant, kort samengevat. Voor de volledige uitleg staat alles in de begrippenlijst.

Welk model je nodig hebt hangt af van waar je vastloopt. In een gesprek van een uur is dat meestal wel duidelijk.

Plan een kennismaking

Verder lezen: Leiderschapsmodellen · Communicatiemodellen · Besluitvormingsmodellen. Alle begrippen met volledige uitleg staan in de begrippenlijst met modellen en methodes.