Christophe Fouquet heeft met ASML de macht. Pak je wat je pakken kunt?

Christophe Fouquet leidt met ASML een onderneming die een bijzondere plaats inneemt in de chipindustrie. De EUV-machines uit Veldhoven maken de productie van geavanceerde chips mogelijk. Achter die technologie liggen tientallen jaren ontwikkeling en nauwe samenwerking met klanten en gespecialiseerde leveranciers.¹

Dat geeft een sterke onderhandelingspositie. Wie iets levert waar anderen moeilijk omheen kunnen, heeft ruimte om voorwaarden te stellen. Maar hoeveel van die ruimte gebruik je? En wat betekent dat voor de partijen die je over vijf of tien jaar nog nodig hebt?

Wat mij betreft zit daar de interessante ondernemersvraag: hoe benut je de kracht van je bedrijf zonder de basis onder die kracht te verzwakken?

Een sterke positie bouw je samen

ASML benoemt in zijn strategie zowel klantvertrouwen als sterke relaties met leveranciers. Dat is begrijpelijk. Een technologisch geavanceerde machine vraagt om partners die kennis ontwikkelen, capaciteit opbouwen en problemen samen oplossen.¹

Daar moet geld mee worden verdiend. Onderzoek kost geld, investeringen brengen risico mee en aandeelhouders verwachten rendement. Een onderneming mag de waarde van haar technologie terugzien in de prijs.

De afweging wordt lastiger wanneer een betere uitkomst voor jezelf de ander nauwelijks ruimte laat. Een leverancier die onvoldoende verdient om te investeren, kan later je groei beperken. Een klant die zich klemgezet voelt, zal eerder naar alternatieven zoeken.

Wat vandaag de beste deal lijkt, kan morgen de samenwerking verzwakken.

Dat speelt ook bij een fabrikant en zijn dealers, een grote opdrachtgever en een kleiner familiebedrijf, of een hoofdkantoor en zijn vestigingen. Kijk bij de volgende onderhandeling daarom ook naar wat de ander nodig heeft om zijn werk goed te blijven doen. Welke investering verwacht je, en maken jullie afspraken die investering mogelijk?

Wie bepaalt de speelruimte?

Bij ASML krijgt die vraag een politieke laag. Het bedrijf beschrijft in zijn jaarverslag hoe exportvergunningen en handelsbeperkingen invloed hebben op de levering van machines. Technologie bezitten betekent dus niet dat je zelfstandig kunt bepalen aan wie je haar verkoopt.²

Overheden hebben daarbij een eigen verantwoordelijkheid. Zij moeten ook kijken naar veiligheid en strategische afhankelijkheid. Dat kan beperkingen rechtvaardigen, zelfs wanneer die een onderneming omzet kosten.

Tegelijk verdienen de gevolgen aandacht. Achter een exportbesluit staan leveranciers die capaciteit hebben opgebouwd, medewerkers met specialistische kennis en klanten die hun productie hebben gepland. Ook kan het afsluiten van een markt de betrokken partijen aansporen zelf alternatieven te ontwikkelen. Hoe zwaar dat risico weegt, vraagt per maatregel om een zorgvuldige afweging.

De vraag is daarom welke publieke belangen een beperking beschermt, wie de gevolgen draagt en wat de maatregel op langere termijn doet. Wie bepaalt, moet ook de gevolgen van die keuze onder ogen zien.

Investeren vraagt een langere horizon

Een nieuwe technologie, fabriek of opleidingstraject rendeert meestal niet binnen één begrotingsjaar. Ondernemers moeten keuzes maken terwijl de uitkomst nog onzeker is. Hoe duidelijker de richting van beleid en samenwerking, hoe beter zij die onzekerheid kunnen beoordelen.

De OESO wijst voor Nederland op de invloed van beleidswijzigingen en onzekerheid op groene investeringen. Zij bepleit een consistente klimaatstrategie die verder kijkt dan 2030.³ Dat raakt een bredere ondernemersvraag: waarop kun je je investeringsbesluit baseren als de spelregels onderweg veranderen?

Langetermijnbeleid hoeft niet te betekenen dat iedere afspraak onaantastbaar blijft. Nieuwe kennis of veranderde omstandigheden kunnen aanpassing nodig maken. Wel helpt het wanneer doelen helder zijn, besluiten worden uitgelegd en bedrijven tijd krijgen om zich voor te bereiden.

Voor ondernemers geldt dezelfde verantwoordelijkheid. Als je van een leverancier verwacht dat hij voor jaren investeert, bespreek dan ook je eigen commitment. Welke zekerheid bied je over volumes, samenwerking en de verdeling van risico’s?

Geef richting en laat ruimte

Wat mij betreft ligt hier een opdracht voor politici: kijk verder dan de volgende kabinetsperiode. Bepaal welke publieke doelen over tien of twintig jaar bereikt moeten zijn en zorg dat onderwijs, infrastructuur en energievoorziening die koers kunnen dragen.

Bedrijven en inwoners geven vervolgens dagelijks vorm aan de economie. Ondernemers ontwikkelen producten en nemen mensen aan. Werknemers investeren in hun vak, consumenten maken keuzes en huishoudens sparen of investeren. De overheid is daarbij zelf ook werkgever, opdrachtgever en investeerder.

Die verwevenheid vraagt om heldere spelregels én ruimte voor uitvoering. Bewaak veiligheid, eerlijke concurrentie en de leefomgeving. Betrek vervolgens de mensen die met het beleid moeten werken bij de vraag hoe de doelen haalbaar worden.

Ook dichtbij huis speelt die wederzijdse afhankelijkheid. In Brainport raakt de groei van ASML aan wonen, bereikbaarheid, onderwijs en de ruimte voor andere bedrijven. Dat roept een bestuurlijke vraag op: hoe weeg je het belang van een internationaal technologiebedrijf tegen andere regionale belangen? Zowel publieke investeringen als bijdragen van bedrijven verdienen daarbij aandacht. Wie samen groei mogelijk maakt, moet ook bespreken hoe de omgeving daarvan profiteert en wie de lasten draagt.

Hoe afhankelijk is je eigen bedrijfsmodel?

Ondernemers kunnen niet wachten tot beleid volledig voorspelbaar wordt. Zij moeten ook hun eigen afhankelijkheden kennen. Dat geldt voor één grote klant of leverancier, maar net zo goed voor een subsidie of tijdelijke regeling.

Subsidie kan een innovatie versnellen of een risico helpen dragen. Daar kan een goede reden voor zijn. De vervolgvraag is hoe het bedrijf verdergaat wanneer de ondersteuning afloopt.

Maak die afweging vóórdat de regeling verdwijnt. Reken door wat er gebeurt met je marge, kasstroom en klantvraag. Welke prijs, kostenstructuur of andere markt heb je nodig? En hoeveel tijd vraagt die aanpassing?

Zo wordt een subsidie onderdeel van een bewuste investeringskeuze, met zicht op de continuïteit van de onderneming.

Pak je wat je pakken kunt?

De positie van ASML maakt zichtbaar hoe macht en afhankelijkheid naast elkaar bestaan. Een onderneming kan technologisch sterk staan en tegelijk klanten, leveranciers en voorspelbare publieke besluiten nodig hebben.

Daarmee krijgt de vraag aan Christophe Fouquet ook betekenis voor andere ondernemers en bestuurders. Welke ruimte benut je vandaag, en wat wil je daarmee voor de toekomst opbouwen?

Hetzelfde geldt voor politici. Wie de voorwaarden bepaalt waaronder bedrijven investeren, draagt verantwoordelijkheid voor de gevolgen. Dat vraagt een langere horizon, duidelijke doelen en aandacht voor de mensen die er in de praktijk mee moeten werken.

De vraag aan iedere ondernemer en leider blijft: maken onze keuzes de samenwerking over vijf jaar sterker?

Macht geeft ruimte om te kiezen.
Verantwoordelijkheid vraagt dat je verder kijkt.