Jan Kleijn vertrekt bij Mammoet: zegen of waarschuwing?

Op 1 februari 2027 vertrekt Jan Kleijn na dertig jaar bij Mammoet. Begonnen in operations en logistiek, doorgegroeid tot CEO en sinds 2017 COO. Vijftien jaar daarvan vervulde hij de hoogste leiderschapsrollen. Mammoet benadrukt bij zijn aangekondigde vertrek zijn inzet voor talentontwikkeling, bedrijfscultuur en kansen voor anderen.¹

Dan vertrekt er iemand die de onderneming van binnenuit heeft leren kennen. Iemand die heeft meegemaakt wat werkte, wat misging en wat nodig was om verder te komen.

Zo’n vertrek roept een vraag op die verder gaat dan de benoeming van een opvolger: wat verlaat er eigenlijk het bedrijf wanneer een ervaren leider de deur achter zich dichttrekt?

Een nieuwe fase. Wat neem je mee?

De aankondiging komt nadat de beoogde verkoop van Mammoet door aandeelhouder SHV opnieuw niet doorging. Daarover berichtte Schiedam24 op 21 augustus 2026.²

Mammoet presenteert Kleijns vertrek als zijn besluit om het stokje over te dragen aan een volgende generatie leiders. De onderneming kondigt een zorgvuldige overdracht aan. Een verband met het verkoopproces wordt in het bericht niet genoemd.

Wat mij betreft zit de interessante leiderschapsvraag dan ook in de toekomst. Hoe gebruik je een wisseling van de wacht om te vernieuwen én door te geven wat de onderneming sterk heeft gemaakt?

Wat een spreadsheet niet laat zien

We zijn bedrijven steeds beter gaan meten. Omzet, marge, productiviteit, bezetting en rendement. Die cijfers zijn nodig. Ze helpen om bij te sturen en verantwoordelijkheid af te leggen.

Maar ze vertellen nooit het hele verhaal. Een dashboard laat zien of een project geld heeft opgeleverd. Veel minder zichtbaar is wie op een moeilijk moment het vertrouwen van de klant heeft behouden. Wie een probleem zag aankomen voordat het een schadepost werd. Of wie verantwoordelijkheid nam toen niemand precies wist hoe het verder moest.

Opoffering heeft geen vaste kolom in de managementrapportage.

Hetzelfde geldt voor loyaliteit, praktijkgevoel, ondernemerschap en het vertrouwen dat mensen in elkaar hebben opgebouwd. Toch kunnen juist die kwaliteiten bepalen of een organisatie onder druk blijft functioneren.

Daarmee is eindeloos overwerken nog geen goed bedrijfsmodel. Goed leiderschap herkent persoonlijke inzet én voorkomt dat de onderneming structureel afhankelijk wordt van de offers van enkele mensen.

Een functie kun je invullen. Ervaring moet je overdragen.

Bij opvolging gaat veel aandacht naar taken, bevoegdheden en doelstellingen. Terecht. Maar daarmee is de overdracht nog niet geregeld.

Wie jarenlang in een onderneming werkt, bouwt kennis op die nauwelijks in handboeken terechtkomt. Waarom bepaalde afspraken bestaan. Welke klant extra aandacht nodig heeft. Wanneer een procedure helpt en wanneer overleg met een ervaren collega noodzakelijk is.

Die kennis wordt vaak pas zichtbaar als ze ontbreekt. Een opvolger kan uitstekend gekwalificeerd zijn en toch tijd nodig hebben om de samenhang te begrijpen.

Goede opvolging begint daarom ruim vóór de laatste werkdag. Laat de opvolger meelopen bij lastige gesprekken. Bespreek beslissingen die verkeerd uitpakten. Draag relaties samen over. Vraag ervaren mensen waarop zij letten wanneer een situatie op papier klopt, maar in de praktijk niet goed voelt.

Zo wordt ervaring bruikbaar voor de volgende generatie, die daar vervolgens eigen inzichten aan kan toevoegen.

Begrijp wat het bedrijf groot heeft gemaakt

Verandering kan noodzakelijk zijn. Ook een sterke cultuur kan gewoontes bevatten die verdere ontwikkeling belemmeren. “Zo doen wij dat hier” is op zichzelf geen overtuigend argument. Maar “het moet professioneler” evenmin.

Wat bedoelen we daarmee? Duidelijkere afspraken? Betere informatie? Minder afhankelijkheid van enkele personen? Dan kan professionalisering de onderneming sterker maken.

Of krijgt de medewerker die vroeger een klantprobleem kon oplossen voortaan vooral extra goedkeuringen te verzamelen? Dan verdient de verandering een kritische blik.

Dat onderscheid vraagt aandacht. De klantgerichtheid wil je behouden. Een omslachtige werkwijze mag je verbeteren. Het vakmanschap wil je doorgeven. De afhankelijkheid van één vakman wil je verminderen.

Ondernemerschap heeft ruimte én grenzen nodig

Voor aandeelhouders en directies ligt hier een belangrijke opdracht. Zij bepalen mede hoeveel ruimte mensen krijgen om verantwoordelijkheid te nemen.

Ondernemerschap vraagt om heldere kaders: veiligheid, kwaliteit, financiële discipline en afspraken waar iedereen op kan vertrouwen. Binnen die kaders moeten mensen ook kunnen handelen.

Wie verantwoordelijkheid krijgt voor een resultaat, heeft beslissingsruimte nodig. En een leidinggevende die bereikbaar is wanneer een afweging lastig wordt.

Dat geldt bij een internationale onderneming als Mammoet, maar ook bij een familiebedrijf, een dealerorganisatie of een industrieel mkb-bedrijf. Helpt onze manier van organiseren mensen om hun vak goed uit te oefenen en verantwoordelijkheid te nemen?

Zegen of waarschuwing?

Het vertrek van een ervaren leider kan ruimte scheppen voor nieuwe inzichten en nieuw talent. Die kans wordt groter wanneer een onderneming zorgvuldig overdraagt wat zij in tientallen jaren heeft opgebouwd.

Als een aandeelhouder en een nieuwe generatie leiders het ondernemerschap meer ruimte geven, kan zo’n wisseling een zegen blijken. Als ervaring verdwijnt zonder overdracht en mensen vooral meer afstand tot besluiten ervaren, is dat een waarschuwing.

Welke kant het bij Mammoet opgaat, zal de praktijk moeten uitwijzen. De aangekondigde aandacht voor continuïteit en overdracht biedt daarvoor een vertrekpunt.

De vraag aan iedere ondernemer en leider blijft: wat willen we over vijf jaar nog steeds herkennen als de kracht van ons bedrijf?

KPI’s vertellen wat er is gepresteerd.
Ze vertellen niet wat mensen hebben gegeven om daar te komen.