Een ervaren servicemanager vertrekt. Een technisch specialist kiest voor de concurrent. Een jonge leidinggevende ziet elders meer toekomst.
Wat verdwijnt er werkelijk?
Niet alleen capaciteit. Ook kennis, klantrelaties, ervaring en ideeën die je nodig hebt om te vernieuwen.
In transport, logistiek, machinebouw, automotive, maritiem en offshore weten ondernemers hoe moeilijk het is om goede vakmensen te vinden. Toch sturen we in veel bestuurskamers vooral op kosten, marges, productiviteit en efficiency.
Daar begint de strijd tussen de Excel-keizer en Rembrandt.
China kijkt naar 2035. Waar kijken wij naar?
China werkt met vijfjarenplannen en een strategische koers richting 2035. Technologie, robotisering, kunstmatige intelligentie en industriële innovatie krijgen daarin een prominente plaats.
Kijk naar de Chinese automotive-industrie. In relatief korte tijd zijn Chinese fabrikanten geduchte concurrenten geworden van Europese merken die decennialang de toon zetten. Niet uitsluitend door lagere kosten, maar ook door snelheid, technologische vernieuwing en andere businessmodellen.
Een vijfjarenplan is geen garantie voor succes. Ook China kent economische onzekerheid, overcapaciteit en mislukte investeringen. Maar het laat wel zien wat een langetermijnvisie kan betekenen voor de richting van investeringen.
In Nederland en België ervaren ondernemers regelmatig onzekerheid over toekomstig beleid. Als de overheid onvoldoende houvast biedt, wordt de verantwoordelijkheid van de ondernemer om zélf richting te geven alleen maar groter.
Wat is jouw plan voor 2030 of 2035? Of ben je vooral bezig met de begroting voor volgend jaar?
Van ASML tot Mammoet: leiderschap met de blik op morgen
In eerdere EiWijzers stonden we stil bij internationaal toonaangevende Nederlandse ondernemingen. Bij ASML ging het over CEO Christophe Fouquet, geopolitieke machtsverhoudingen, Brainport en het belang van langetermijninvesteringen.
Onze bijdrage over het vertrek van Jan Kleijn als COO van Mammoet leverde veel positieve en herkenbare reacties op. Kennelijk raakt de betekenis van ervaren leiderschap, continuïteit en toekomstperspectief een gevoelige snaar.
Bij Mammoet, onder leiding van CEO Joost Goderie, komen internationale concurrentie, hoogtechnologische operaties, specialistische kennis en de ontwikkeling van mensen samen.
ASML en Mammoet opereren in verschillende markten. Toch staan hun bestuurders voor dezelfde vraag: hoe zorg je ervoor dat je onderneming niet alleen vandaag tot de wereldtop behoort, maar ook morgen de mensen, kennis en vernieuwingskracht heeft om daar te blijven?
Dat vraagt financiële discipline en operationele slagkracht. Maar bovenal ook verbeeldingskracht.
In 1994 stonden Marcel en ik in Polen. Met vier mensen.
Die spanning tussen ondernemen en beheersen herken ik uit eigen ervaring.
In 1994 stonden Marcel Verbeeten en ik in Polen, kort na het faillissement van DAF Trucks. Met een team van slechts vier mensen bouwden we aan de DAF-activiteiten in een nieuwe markt.
Marcel als Managing Director. Ik commercieel verantwoordelijk.
Grote ambities. Beperkte financiële middelen. En een markt die we moesten veroveren.
Wij zagen kansen. Maar in Eindhoven begreep niet iedereen waar we mee bezig waren.
Wij wilden met creativiteit, lef en ondernemerschap klanten overtuigen en de markt ontwikkelen. Vanuit Eindhoven lag de nadruk vooral op financiële beheersing, rapportages en KPI's.
Begrijpelijk na een faillissement. Misschien werd die nadruk mede bepaald door de curatoren. Maar de spanning was voelbaar.
Allebei noodzakelijk. Maar met beperkte middelen, lange dagen, persoonlijke offers en vooral veel creativiteit hebben we daar samen een jongensboek geschreven.
En zo'n avontuur schept een band voor het leven.
