Jan Kleijn odchodzi z Mammoet: szansa czy ostrzeżenie?

1 lutego 2027 roku Jan Kleijn ma odejść z Mammoet po 30 latach. Zaczynał w operacjach i logistyce, awansował na stanowisko CEO, a od 2017 roku pełnił funkcję COO. Przez piętnaście lat zajmował najwyższe stanowiska kierownicze. Mammoet podkreśla jego wkład w rozwój talentów, kulturę firmy i tworzenie możliwości dla innych.¹

To człowiek, który poznał przedsiębiorstwo od środka. Wie, co działało, co zawiodło i co trzeba było zrobić, aby iść naprzód. Jego odejście rodzi pytanie ważniejsze niż obsadzenie wakatu: co jeszcze opuszcza firmę wraz z doświadczonym liderem?

Nowy rozdział. Co należy zachować?

Informacja o odejściu pojawiła się po kolejnej nieudanej próbie sprzedaży Mammoet przez SHV, o czym informowano w sierpniu 2026 roku.² Mammoet przedstawił decyzję Kleijna jako przekazanie pałeczki następnemu pokoleniu, z planowanym starannym procesem sukcesji. Firma nie wskazała związku z procesem sprzedaży.

Najważniejsze pytanie dotyczy przyszłości: jak zmiana u steru może otworzyć drogę nowym pomysłom, a jednocześnie zachować to, co uczyniło organizację silną?

Czego nie pokazuje arkusz kalkulacyjny?

Przychody, marża, wydajność i rentowność są potrzebnymi wskaźnikami zarządzania. Ale dashboard rzadko pokazuje, kto utrzymał zaufanie klienta w kryzysie, zapobiegł problemowi lub wziął odpowiedzialność, gdy rozwiązanie nie było oczywiste.

Oddanie pracowników nie ma stałej kolumny w raporcie zarządczym.

Lojalność, praktyczny osąd, przedsiębiorczość i wzajemne zaufanie często decydują o skuteczności firmy pod presją. Nie oznacza to jednak, że niekończące się nadgodziny są dobrym modelem biznesowym. Dobry lider docenia zaangażowanie i zarazem zapobiega uzależnieniu organizacji od poświęcenia kilku osób.

Stanowisko można obsadzić. Doświadczenie trzeba przekazać.

Plany sukcesji opisują obowiązki, uprawnienia i cele. Jednak wiedza nieformalna jest równie ważna: dlaczego powstały określone ustalenia, którzy klienci wymagają szczególnej uwagi i kiedy procedura potrzebuje wsparcia doświadczenia.

Przekazywanie wiedzy rozpocznij długo przed ostatnim dniem pracy. Włącz następcę w trudne rozmowy. Omów nieudane decyzje. Wspólnie przekaż relacje. Pytaj doświadczonych pracowników, co zauważają, kiedy na papierze wszystko wygląda poprawnie, ale w praktyce coś budzi wątpliwości.

Zrozum, co zbudowało sukces firmy

Zmiana bywa konieczna. „Zawsze tak robiliśmy” nie jest wystarczającym argumentem. Ale samo „musimy się profesjonalizować” również nie wystarczy. Co dokładnie ma się poprawić?

Lepszy przepływ informacji i mniejsza zależność od pojedynczych osób mogą pomóc. Dodatkowe szczeble zatwierdzania, które utrudniają pracownikowi rozwiązanie problemu klienta, mogą zaszkodzić. Idź tam, gdzie wykonuje się pracę. Odróżnij nawyki budujące wartość od przyzwyczajeń.

Przedsiębiorczość potrzebuje swobody i granic

Zarząd i właściciele określają, jak wiele odpowiedzialności mogą brać na siebie pracownicy. Jasne zasady bezpieczeństwa, jakości i dyscypliny finansowej są konieczne. W ich ramach ludzie potrzebują jednak prawa do działania i dostępnego przełożonego, kiedy decyzja wymaga trudnej oceny.

Szansa czy ostrzeżenie?

Odejście doświadczonego lidera może stworzyć przestrzeń dla nowych talentów. Jest szansą, gdy firma przekazuje kolejnemu pokoleniu wiedzę i kulturę. Jest ostrzeżeniem, gdy doświadczenie znika, a pracownicy tracą możliwość samodzielnych decyzji.

Jak będzie w Mammoet, pokaże praktyka. Zapowiedziana troska o ciągłość działalności jest dobrym punktem wyjścia.

Co za pięć lat nadal powinno stanowić siłę twojej firmy?

Wskaźniki KPI pokazują wyniki. Nie pokazują wszystkiego, co ludzie poświęcili, aby je osiągnąć.

Ei Openers wspiera liderów w sukcesji, przedsiębiorczości i rozwoju organizacji. Porozmawiajmy.

Inne języki: English · Nederlands