EiWijzer · Strategie & cultuur
Een OGSM kan er inhoudelijk overtuigend uitzien en toch weinig veranderen. Niet omdat het model tekortschiet, maar omdat analyse, open dialoog, eigenaarschap en vertaling naar teams vaak worden overgeslagen.
OGSM is geen invuloefening. Het is een georganiseerd gesprek over keuzes, aannames, gedrag en aanpassingsvermogen.
± 9 minuten lezen
Het model is zelden het probleem
OGSM brengt Objective, Goals, Strategies en Measures samen op één pagina. Die eenvoud is de kracht. Maar eenvoud kan ook verhullen hoeveel onderzoek, tegenspraak en gezamenlijke betekenisgeving nodig zijn voordat vier vakken werkelijk richting geven.
In veel organisaties wordt de OGSM te snel opgesteld door directie of een kleine stafgroep. De analyse wordt beperkt tot een algemene SWOT, doelen worden vooral cijfers en de uitkomst wordt daarna ‘uitgerold’. Medewerkers krijgen een verhaal te horen waaraan zij zelf nauwelijks hebben kunnen bijdragen. Wat bedoeld was als een gezamenlijk strategisch kompas, voelt dan als het interne marketingverhaal van de directie.
Een plan krijgt geen draagvlak doordat iedereen het heeft gezien. Draagvlak ontstaat wanneer mensen invloed herkennen, dilemma’s mogen bespreken en hun bijdrage concreet kunnen maken.
Dat betekent niet dat iedereen over alles moet beslissen. Het betekent wel dat leiders helder zijn over de speelruimte, relevante kennis uit de organisatie benutten en zichtbaar maken wat met inbreng gebeurt. Draagvlak is geen volledige consensus; het is voldoende begrip, geloofwaardigheid en eigenaarschap om samen te kunnen handelen.
Zeven terugkerende valkuilen
Directie en management formuleren de koers zonder de praktijkkennis van medewerkers, klantencontact, operatie en ondersteunende afdelingen. Daardoor ontbreken cruciale afhankelijkheden en ontstaan doelen die op papier logisch zijn, maar in het werk niet landen.
Een lijst met open deuren is nog geen analyse. Als observaties niet worden onderbouwd, geprioriteerd en vertaald naar gevolgen, blijft de strategie gebaseerd op aannames. Een eerlijke SWOT bevat ook ongemakkelijke patronen en tegenbewijs.
Ambitieuze cijfers worden gekozen zonder heldere nulmeting, oorzakenanalyse, capaciteit of scenario’s. Het getal drukt dan vooral verlangen uit. Een goed doel is toetsbaar én geloofwaardig verbonden met keuzes en beïnvloedbare mechanismen.
OGSM-doelen mogen en moeten meetbaar zijn. Maar een getal alleen geeft nog geen richting. Een Goal maakt concreet welk resultaat de Objective bewijst; een KPI is een signaal waarmee je volgt of de gekozen strategie werkt. Zonder betekenis wordt meten een doel op zichzelf.
De organisatie-OGSM blijft te algemeen en wordt hooguit gekopieerd naar afdelingen. Teams herkennen hun werkelijkheid niet, zien geen beslisruimte en weten niet wat zij anders moeten doen. Cascaderen is vertalen, niet verkleinen.
Wanneer voortgang vooral wordt gebruikt om af te rekenen, gaan mensen risico’s verbergen, indicatoren optimaliseren of veilige doelen kiezen. OGSM wordt dan een controletool in plaats van een uitnodiging om te leren, te experimenteren en strategieën tijdig aan te passen.
Een eenmalige workshop verandert geen cultuur. Zonder ander overleg, duidelijke besluitrechten, voorbeeldgedrag en ruimte voor tegenspraak wint het bestaande systeem. De OGSM hangt aan de muur; de oude routines besturen de organisatie.
De eerste analyse bevat soms nog spanning, maar in de eindversie verdwijnen twijfel, conflicterende belangen en lastige keuzes. Zo ontstaat een professioneel verhaal dat niemand openlijk tegenspreekt en waarop in stilte wordt afgehaakt.
Verdiepen vóór invullen
De kwaliteit van de OGSM kan nooit hoger zijn dan de kwaliteit van het onderzoek en het gesprek waarop hij rust. Combineer harde analyse met onderzoek naar wat al werkt en met expliciete toetsing van aannames.
Onderbouw sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen met data, ervaringen en tegenbewijs. Prioriteer alleen wat strategische consequenties heeft.
Onderzoek Strengths, Opportunities, Aspirations en Results. Zo bouw je niet alleen vanuit tekorten, maar ook vanuit aanwezige kracht en een aantrekkelijk toekomstbeeld.
Vraag wanneer de organisatie al op haar best was, waardoor dat mogelijk werd en wat daarvan vergroot kan worden. Dit opent energie en concreet handelingsperspectief.
Maak per strategie zichtbaar wat waar moet zijn, welk bewijs bestaat, wat nog onzeker is en hoe je dat snel kunt toetsen. Zo wordt wensdenken leerbaar.
SOAR en Appreciative Inquiry zijn geen uitnodiging om problemen te negeren. Hun waarde ontstaat juist in combinatie met een eerlijke analyse van risico’s, macht, capaciteit en onderstroom.
Diepgang betekent niet eindeloos onderzoeken. Spreek vooraf af welke onzekerheden strategisch relevant zijn en welk bewijs goed genoeg is om een bewuste keuze te maken.
Open cultuur en systemisch leiderschap
Medewerkers betrekken heeft weinig waarde wanneer de uitkomst al vaststaat of wanneer afwijkende signalen geen gevolg krijgen. Mensen voelen scherp het verschil tussen meedenken en instemmen met een reeds gekozen verhaal. Een open cultuur vraagt daarom niet alleen om het woord ‘veiligheid’, maar ook om zichtbaar gedrag van leiders.
Systemisch leiderschap kijkt verder dan individuele motivatie. Het onderzoekt de patronen die gedrag logisch maken: informele regels, beloning, overlegstructuren, afhankelijkheden, historie en machtsverhoudingen. Als de OGSM samenwerking vraagt terwijl budgetten, targets en besluitvorming afdelingen tegen elkaar laten concurreren, wint het systeem bijna altijd.
Van koers naar dagelijkse keuzes
Een organisatiebrede OGSM moet compact blijven. Daardoor kan hij nooit voor iedere afdeling voldoende specifiek zijn. Teams hebben een eigen vertaling nodig die laat zien welke bijdrage zij leveren, welke afhankelijkheden bestaan en welke keuzes zij zelf mogen maken.
Gezamenlijke richting, resultaten en enkele scherpe strategische keuzes.
Afdelingsgrenzen overstijgende opgaven, afhankelijkheden en gezamenlijke eigenaars.
Concreet resultaat, beslisruimte, capaciteit en bijdrage aan het grotere geheel.
Acties, indicatoren, experimenten en vaste momenten voor leren en bijsturen.
De vertaling loopt bovendien niet alleen van boven naar beneden. Teams moeten kunnen terugmelden dat een strategie botst met de praktijk, dat afhankelijkheden zijn onderschat of dat een aanname niet klopt. Goede cascadering is daarom een verticale én horizontale dialoog.
Vraag per team niet alleen: “Welke KPI nemen jullie over?” Vraag vooral: “Welk resultaat moeten wij mogelijk maken, welke keuzes horen daarbij, wat stoppen we en welke steun hebben we van andere teams nodig?”
Kompas in plaats van dashboard
Een rode indicator is niet automatisch slecht leiderschap; soms toont hij vroeg dat een gekozen aanpak niet werkt. Een groene indicator is evenmin automatisch succes; hij kan ook het gevolg zijn van een te veilige norm of ongewenst neveneffect. De waarde van Measures zit daarom niet alleen in meten, maar in het betere gesprek en de betere beslissing die erop volgen.
De Ei Openers-benadering
De beste OGSM is niet de versie waar niemand meer een vraag over heeft. Het is de versie die steeds betere vragen, keuzes en acties mogelijk maakt.
Daarmee is OGSM geen trucje en ook geen vervanging voor leiderschap. Het is een manier om strategie bespreekbaar, toetsbaar en aanpasbaar te maken. De wezenlijke verandering zit in de cultuur eromheen: eerlijk kijken, keuzes durven maken, verantwoordelijkheid laag genoeg beleggen en samen leren van wat de werkelijkheid teruggeeft.
Onderbouwing
Dit artikel verbindt OGSM-praktijk met onderzoek naar doelstelling, psychologische veiligheid, veranderkunde, lerende strategie en waarderend onderzoek.
De conclusies en praktische vertaling op deze pagina zijn een synthese van deze denkkaders en de praktijkervaring van Ei Openers.
We helpen jullie de analyse te verdiepen, het eerlijke gesprek te voeren en OGSM te vertalen naar eigenaarschap en dagelijks handelen.
Marco de Vrind
Ei Openers
Heb je vragen over jouw situatie, rol of volgende stap? We denken graag met je mee welke route past bij jouw praktijk, verantwoordelijkheid en ambitie.
Plan een kennismaking WhatsApp direct