Leidinggeven aan oud-collega's

Vrijdag stond je nog samen te klagen over de planning. Maandag maak jij hem.

Dit is een van de lastigste situaties in leidinggeven, en tegelijk een van de meest voorkomende. In het MKB, in technische bedrijven en in familiebedrijven groeit een leidinggevende bijna altijd door van binnenuit. Je krijgt de rol omdat je het bedrijf kent en omdat mensen je vertrouwen. Precies die twee dingen maken het ingewikkeld.

Want de verhouding is veranderd, ook al doet iedereen alsof dat niet zo is. Jij beslist nu over hun rooster, hun beoordeling en soms over hun toekomst. Dat kun je wegjokken, maar het is er.

Waarom het schuurt

Er spelen drie dingen tegelijk, en die worden zelden hardop benoemd.

De geschiedenis. Je collega's weten wat je vroeger vond van het management, van bepaalde klanten, van bepaalde beslissingen. Ze hebben je horen mopperen. Nu zit je aan de andere kant van de tafel, en elke beslissing die afwijkt van wat je vroeger riep, voelt voor hen als verraad.

De teleurstelling. Vaak was er iemand anders die de rol ook wilde. Die persoon werkt gewoon door in jouw team en heeft er niets over gezegd. Dat verdwijnt niet vanzelf.

Je eigen ongemak. Je wilt niet veranderen in "een van hen daarboven". Dus doe je extra hard je best om dezelfde te blijven, en juist dat maakt je onduidelijk.

De vier fouten die vrijwel iedereen maakt

1. Aankondigen dat er niets verandert

"Voor mij blijft het gewoon zoals het was." Het klinkt aardig en het is niet waar. De eerste keer dat je een impopulaire beslissing neemt, herinnert iedereen zich die zin. Zeg liever wat er wel verandert en wat niet.

2. Populariteit verwarren met draagvlak

Aardig gevonden worden is prettig. Het is alleen niet je opdracht. Teams volgen leidinggevenden die voorspelbaar zijn en die doen wat ze zeggen, ook als ze het inhoudelijk niet altijd leuk vinden.

3. De informele club in stand houden

De appgroep met de drie mensen met wie je altijd optrok, waar je nu ook werkzaken deelt. Voor de rest van het team is dat een gesloten deur. Dit is de snelste manier om je gezag te verliezen zonder dat iemand het tegen je zegt.

4. Wachten met het eerste lastige gesprek

Je stelt het uit omdat de relatie er nog niet tegen kan. Ondertussen kijkt het hele team of je ingrijpt. Hoe langer je wacht, hoe groter de conclusie: hij durft niet.

Wat wel werkt

1. Benoem de verandering één keer, expliciet. Vertel je team wat je rol nu is, welke beslissingen bij jou liggen en waar zij invloed op houden. Eén gesprek, duidelijk, en daarna niet meer op terugkomen.
2. Voer individuele gesprekken in de eerste maand. Vraag iedereen apart: wat verwacht je van mij, en waar heb je zorgen over? Bij de persoon die de functie ook wilde, benoem je dat gewoon. Niet ontwijken.
3. Maak je besluitvorming zichtbaar. Leg uit waarom je iets beslist. Niet om toestemming te vragen, maar zodat mensen je logica leren kennen. Wie je logica kent, hoeft je niet elke keer te vertrouwen op gevoel.
4. Behandel iedereen gelijk, ook je vrienden. Vooral je vrienden. Het team let daar scherper op dan op wat dan ook.
5. Blijf gewoon mens. Je hoeft niet formeel te worden. Je moet alleen duidelijk zijn over wanneer je collega bent en wanneer je leidinggevende bent.

Veelgestelde vragen

Moet ik afstand nemen van mijn oud-collega's?

Afstand is niet het doel, duidelijkheid wel. Je hoeft niet te stoppen met koffie drinken of meegaan naar de borrel. Je moet wel voorkomen dat er een groepje ontstaat dat eerder of meer weet dan de rest. Ongelijke informatie doet meer schade aan je gezag dan gezelligheid.

Wat doe ik als een oud-collega mijn gezag ondermijnt?

Voer het gesprek onder vier ogen en benoem concreet gedrag in plaats van een houding. Niet "je ondermijnt mij", maar "je hebt in het werkoverleg drie keer over mijn beslissing heen gepraat". Vraag daarna wat er speelt. Vaak zit er teleurstelling onder over de promotie die zij niet kregen.

Hoe lang duurt het voordat mijn team mij als leidinggevende ziet?

Reken op zes tot twaalf maanden. Die tijd wordt niet bepaald door wat je zegt bij je aantreden, maar door hoe je de eerste paar lastige situaties oplost. Eén moeilijk besluit dat je zorgvuldig en consequent uitvoert doet meer dan een halfjaar goede bedoelingen.