Een ervaren servicemanager vertrekt. Een technisch specialist kiest voor de concurrent. Een jonge leidinggevende ziet elders meer toekomst.
Wat verdwijnt er werkelijk?
Niet alleen capaciteit. Ook kennis, klantrelaties, ervaring en ideeën die je nodig hebt om te vernieuwen.
In transport, logistiek, machinebouw, automotive, maritiem en offshore weten ondernemers hoe moeilijk het is om goede vakmensen te vinden. Toch sturen we in veel bestuurskamers vooral op kosten, marges, productiviteit en efficiency.
Daar begint de strijd tussen de Excel-keizer en Rembrandt.
China kijkt naar 2035. Waar kijken wij naar?
China werkt met vijfjarenplannen en een strategische koers richting 2035. Technologie, robotisering, kunstmatige intelligentie en industriële innovatie krijgen daarin een prominente plaats.
Kijk naar de Chinese automotive-industrie. In relatief korte tijd zijn Chinese fabrikanten geduchte concurrenten geworden van Europese merken die decennialang de toon zetten. Niet uitsluitend door lagere kosten, maar ook door snelheid, technologische vernieuwing en andere businessmodellen.
Een vijfjarenplan is geen garantie voor succes. Ook China kent economische onzekerheid, overcapaciteit en mislukte investeringen. Maar het laat wel zien wat een langetermijnvisie kan betekenen voor de richting van investeringen.
In Nederland en België ervaren ondernemers regelmatig onzekerheid over toekomstig beleid. Als de overheid onvoldoende houvast biedt, wordt de verantwoordelijkheid van de ondernemer om zélf richting te geven alleen maar groter.
Wat is jouw plan voor 2030 of 2035? Of ben je vooral bezig met de begroting voor volgend jaar?
Van ASML tot Mammoet: leiderschap met de blik op morgen
In eerdere EiWijzers stonden we stil bij internationaal toonaangevende Nederlandse ondernemingen. Bij ASML ging het over CEO Christophe Fouquet, geopolitieke machtsverhoudingen, Brainport en het belang van langetermijninvesteringen.
Onze bijdrage over het vertrek van Jan Kleijn als COO van Mammoet leverde veel positieve en herkenbare reacties op. Kennelijk raakt de betekenis van ervaren leiderschap, continuïteit en toekomstperspectief een gevoelige snaar.
Bij Mammoet, onder leiding van CEO Joost Goderie, komen internationale concurrentie, hoogtechnologische operaties, specialistische kennis en de ontwikkeling van mensen samen.
ASML en Mammoet opereren in verschillende markten. Toch staan hun bestuurders voor dezelfde vraag: hoe zorg je ervoor dat je onderneming niet alleen vandaag tot de wereldtop behoort, maar ook morgen de mensen, kennis en vernieuwingskracht heeft om daar te blijven?
Dat vraagt financiële discipline en operationele slagkracht. Maar bovenal ook verbeeldingskracht.
In 1994 stonden Marcel en ik in Polen. Met vier mensen.
Die spanning tussen ondernemen en beheersen herken ik uit eigen ervaring.
In 1994 stonden Marcel Verbeeten en ik in Polen, kort na het faillissement van DAF Trucks. Met een team van slechts vier mensen bouwden we aan de DAF-activiteiten in een nieuwe markt.
Marcel als Managing Director. Ik commercieel verantwoordelijk.
Grote ambities. Beperkte financiële middelen. En een markt die we moesten veroveren.
Wij zagen kansen. Maar in Eindhoven begreep niet iedereen waar we mee bezig waren.
Wij wilden met creativiteit, lef en ondernemerschap klanten overtuigen en de markt ontwikkelen. Vanuit Eindhoven lag de nadruk vooral op financiële beheersing, rapportages en KPI's.
Begrijpelijk na een faillissement. Misschien werd die nadruk mede bepaald door de curatoren. Maar de spanning was voelbaar.
Allebei noodzakelijk. Maar met beperkte middelen, lange dagen, persoonlijke offers en vooral veel creativiteit hebben we daar samen een jongensboek geschreven.
En zo'n avontuur schept een band voor het leven.
Juist daardoor is Marcel, inmiddels een ervaren internationaal ondernemer en bestuurder, ruim dertig jaar later nog altijd nauw betrokken bij Ei Openers.
Mensen onthouden niet alleen wat ze samen hebben bereikt. Ze onthouden vooral met wie ze het hebben gedaan en waarvoor.
Daar leerde ik wat achter die bekende uitspraak zit: Culture eats strategy for breakfast.
De Excel-keizer weet wat gisteren heeft opgeleverd
Hoeveel tijd besteden we in directiekamers aan het verklaren van de afgelopen maand? En hoeveel aan het bedenken van de komende vijf jaar?
Nog een dashboard. Nog een rapportage. Nog een prognose. En als resultaten tegenvallen: bezuinigen, reorganiseren of efficiënter werken.
Maar stel dat het probleem helemaal niet in de kosten zit. Stel dat je zo druk bent met het optimaliseren van wat je hebt, dat je niet meer nadenkt over wat je zou kunnen worden.
Excel berekent uitstekend hoeveel je verdient met je bestaande businessmodel. Maar Excel vertelt je niet wanneer dat model zijn houdbaarheidsdatum bereikt. Laat staan welk nieuw businessmodel je zou moeten ontwikkelen.
Wat zou Rembrandt hebben gedaan?
Stel je Rembrandt voor met een financieel directeur naast zijn schildersezel.
‘Rembrandt, die schaduwen kosten ons wel erg veel verf. Bovendien wijkt je kleurgebruik af van de benchmark. Kun je niet gewoon schilderen wat de markt al koopt?’
Misschien had hij een betere marge gemaakt. Maar hadden we dan ooit de Rembrandt gekend die we vandaag bewonderen?
Rembrandt keek anders, experimenteerde met licht en schaduw en brak met conventies. Financieel was hij bepaald niet altijd succesvol. Juist daarom is de vergelijking interessant.
Rembrandt vraagt: wat zou er mogelijk zijn?
Een succesvolle ondernemer moet beide vragen kunnen beantwoorden. Maar vernieuwing begint meestal met die tweede.
Personeelsverloop: de stille bedreiging voor innovatie
Iedere ervaren medewerker die vertrekt, neemt kennis, ervaring, relaties en soms ook ideeën mee. Zijn opvolger moet worden gezocht, ingewerkt en opgeleid. Ondertussen neemt de druk op achterblijvende collega's toe.
Dat kost geld en productiviteit. Maar misschien nog belangrijker: het kan je vernieuwingskracht aantasten. Want hoe bouw je aan morgen als je voortdurend de gaten van vandaag moet vullen?
Natuurlijk kan nieuwe instroom ook kennis en ideeën brengen. Niet ieder vertrek is een verlies. Maar structureel ongewenst personeelsverloop verzwakt de continuïteit van een organisatie.
Jongere medewerkers zoeken ontwikkeling, vertrouwen, ruimte om verantwoordelijkheid te nemen en een geloofwaardig toekomstperspectief. Salaris en arbeidsvoorwaarden doen ertoe, maar inspireren mensen niet vanzelf tot uitzonderlijke prestaties.
Mensen willen ergens bij horen. En ergens aan bouwen.
Onze ervaringen in Polen leerden Marcel en mij nog iets. Loyaliteit ontstaat niet uitsluitend door arbeidsvoorwaarden of mooie woorden. Ze groeit als mensen samen een uitdaging aangaan.
Wanneer mensen offers brengen, oplossingen vinden en ontdekken dat ze op elkaar kunnen rekenen, ontstaat iets dat je niet zomaar in een functieomschrijving terugvindt: verbondenheid.
Je geeft medewerkers niet alleen werk, maar ook een toekomst waarin zij zelf een rol spelen. Je nodigt ze uit om mee te denken, verantwoordelijkheid te nemen en trots te zijn op wat jullie samen realiseren.
Mensen willen niet alleen weten wat ze morgen moeten doen. Ze willen begrijpen waarvoor ze het doen.
Sense of urgency: word een challenger voordat het moet!
Het grootste gevaar voor succesvolle ondernemingen is misschien niet dat ondernemers onvoldoende creatief zijn, maar dat ze onvoldoende urgentie voelen om die creativiteit te gebruiken.
Zolang de omzet groeit, de portefeuille gevuld is en de resultaten acceptabel zijn, lijkt er weinig reden om fundamenteel iets te veranderen. Waarom je succesvolle businessmodel ter discussie stellen? Waarom experimenteren als er vandaag genoeg werk ligt?
Omdat jouw concurrent niet wacht totdat jouw businessmodel is uitgewerkt.
Er is een belangrijk verschil tussen urgentie en paniek. Urgentie maakt alert en zet mensen in beweging. Paniek vernauwt de blik.
Als klanten vertrekken en marges verdampen, volgt vaak de reflex: bezuinigen, reorganiseren, investeringen uitstellen. Precies de maatregelen die vernieuwing verder kunnen verzwakken.
Dat is de mentaliteit van een challenger. Je verdedigt niet uitsluitend je positie, maar daagt jezelf uit om betere oplossingen, andere markten en nieuwe mogelijkheden te ontdekken. En je nodigt medewerkers uit hetzelfde te doen.
Welke stip aan de horizon heeft jouw onderneming?
Een omzetdoelstelling is nog geen toekomstbeeld. Een begroting is nog geen strategie. En een strategie die niemand inspireert, blijft al snel een document in de directiekamer.
Wat wil jouw onderneming over vijf of tien jaar betekenen? Welke kansen zien anderen nog niet? Wat moet je vandaag veranderen om die toekomst mogelijk te maken? En welke rol spelen jouw medewerkers daarin?
Eerst verbeeldingskracht. Dan strategie. Vervolgens uitvoering en financiële discipline.
Een eenvoudige proef voor morgen
Vraag vijf medewerkers: waar staat ons bedrijf over vijf jaar? En: welke rol zie jij voor jezelf in die toekomst?
Krijg je vijf verschillende antwoorden? Of blijft het angstvallig stil? Dan heb je misschien niet alleen een strategisch probleem, maar ook een perspectiefprobleem.
Met wie schrijf jij jouw volgende jongensboek?
Op donderdag 26 november zijn we met Ei Openers te gast bij Terberg Special Vehicles in Benschop. Daar ontmoeten we CEO Rob van Hove, topbestuurder van een toonaangevend Nederlands familiebedrijf en wereldwijd een van de koplopers in terminaltrekkers.
Hoe combineer je internationale groei, innovatie en financiële discipline met ondernemerschap, vakmanschap en een langetermijnvisie?
Rob is zo'n ondernemer en bestuurder met wie je zelf wel een jongensboek zou willen schrijven.
Ik daag je uit: meld je aan en ontmoet Rob persoonlijk!
Kijk achter de schermen bij Terberg en ontmoet gelijkgestemde ondernemers en bestuurders. Laat je inspireren door een onderneming die de blik op morgen richt.
Bekijk het event en meld je aan →Dus wie is de winnaar? De Excel-keizer of Rembrandt?
De Excel-keizer die uitsluitend het bestaande optimaliseert, loopt het risico de toekomst te verliezen aan iemand die iets nieuws durft te bedenken.
Maar de ondernemer die de verbeeldingskracht van Rembrandt combineert met financiële discipline, heeft een veel sterker uitgangspunt.
Ben jij creatief genoeg om de concurrentie, waar die ook vandaan komt, het hoofd te bieden? Heb jij de verbeeldingskracht om jouw onderneming opnieuw uit te vinden? En kun jij medewerkers zo uitdagen dat ze niet alleen willen blijven, maar actief willen bijdragen aan de toekomst?
De concurrentie wacht niet op jouw volgende begrotingsronde. En jouw beste medewerkers misschien ook niet.
Want wie de toekomst alleen doorrekent, loopt het risico dat een ander haar bedenkt.
EI OPENERS. WE DRIJVEN JE OP DE SPITS!
Wij geloven dat toekomstbestendige ondernemingen worden gebouwd door mensen die durven denken, uitdagen en verantwoordelijkheid nemen. Daarom verbinden we verbeeldingskracht met strategie, ondernemerschap en leiderschapsontwikkeling.
We helpen ondernemers en directies hun ambities concreet te maken, medewerkers actief te betrekken en een organisatie te ontwikkelen waarin talent wil blijven én groeien. Niet door mensen te vertellen wat ze moeten denken, maar door ze uit te dagen anders te denken.
Ei Openers | We drijven je op de spits!