EiWijzer | 22 października 2026 | Autor: Marco de Vrind
CESARZ EXCELA CZY REMBRANDT: KTO ZATRZYMA SWOICH LUDZI I SWÓJ RYNEK?
Możesz wymienić sprzęt. Ale czym zastąpisz dwadzieścia lat doświadczenia?
Doświadczony kierownik serwisu odchodzi. Specjalista techniczny wybiera konkurencję. Młody menedżer widzi lepszą przyszłość gdzie indziej. Co naprawdę tracisz? Nie tylko moce przerobowe, lecz także wiedzę, relacje z klientami, doświadczenie i pomysły potrzebne do innowacji.
Przedsiębiorcy z transportu, logistyki, produkcji maszyn, motoryzacji oraz branży morskiej doskonale wiedzą, jak trudno znaleźć dobrych fachowców. Mimo to w zarządach dominują rozmowy o kosztach, marżach, wydajności i efektywności. A jeśli największym zagrożeniem dla konkurencyjności nie są liczby, tylko brak wiarygodnej perspektywy, którą oferujemy ludziom? W tym miejscu zaczyna się starcie cesarza Excela z Rembrandtem.
Chiny patrzą na rok 2035. A my?
Chiny działają w rytmie planów pięcioletnich i strategicznej wizji sięgającej 2035 roku. Technologie, robotyzacja, sztuczna inteligencja i innowacje przemysłowe zajmują w niej ważne miejsce. Spójrz na chiński przemysł motoryzacyjny. W stosunkowo krótkim czasie tamtejsi producenci stali się poważnymi konkurentami europejskich marek, które przez dziesięciolecia wyznaczały standardy. Nie tylko dzięki niższym kosztom, ale również szybkości działania, technologii i nowym modelom biznesowym.
Plan pięcioletni nie gwarantuje sukcesu. Chiny również mierzą się z niepewnością gospodarczą, nadprodukcją i nietrafionymi inwestycjami. Pokazują jednak, jak długofalowa wizja może ukierunkowywać inwestycje. W Holandii i Belgii przedsiębiorcy często nie wiedzą, czego oczekiwać od przyszłej polityki. Im mniej przewidywalne otoczenie, tym większa odpowiedzialność właściciela firmy za wyznaczanie własnego kursu.
Jaki jest twój plan na 2030 lub 2035 rok? A może skupiasz się głównie na przyszłorocznym budżecie?
Od ASML po Mammoet: przywództwo z myślą o jutrze
W poprzednich wydaniach EiWijzer pisaliśmy o firmach, które mają znaczenie na całym świecie. Przykład ASML, jej CEO Christophe’a Fouqueta, geopolityki, regionu Brainport i długoterminowych inwestycji skłaniał do refleksji. Nasz tekst o odejściu Jana Kleijna ze stanowiska COO firmy Mammoet wywołał wiele reakcji. Najwyraźniej doświadczenie liderów, ciągłość działania i perspektywa rozwoju poruszają ważną kwestię.
W Mammoet, kierowanym przez CEO Joosta Goderiego, spotykają się międzynarodowa konkurencja, zaawansowane operacje, specjalistyczna wiedza i rozwój pracowników. ASML i Mammoet działają w innych branżach. Ich liderzy mierzą się jednak z tym samym pytaniem: jak pozostać światowym liderem nie tylko dziś, ale i jutro, zachowując ludzi, wiedzę i zdolność do innowacji? Potrzebna jest dyscyplina finansowa i doskonałość operacyjna, ale przede wszystkim także wyobraźnia.
W 1994 roku Marcel i ja byliśmy w Polsce. W cztery osoby.
Znam napięcie między przedsiębiorczością a kontrolą z własnego doświadczenia. W 1994 roku, krótko po bankructwie DAF Trucks, Marcel Verbeeten i ja rozwijaliśmy działalność DAF na polskim rynku z zespołem liczącym zaledwie cztery osoby. Marcel był Managing Directorem, ja odpowiadałem za sprzedaż i rozwój rynku. Ambicje były wielkie, środki finansowe ograniczone, a rynek dopiero czekał na zdobycie.
Widzieliśmy możliwości. Nie wszyscy w Eindhoven rozumieli, co robimy. My chcieliśmy przekonywać klientów kreatywnością, odwagą i przedsiębiorczością. Centrala skupiała się na kontroli finansowej, raportowaniu i KPI. Po bankructwie było to zrozumiałe, być może także pod wpływem syndyków. Ale napięcie było odczuwalne: my próbowaliśmy tworzyć przyszłość, centrala pilnowała, czy jest to finansowo uzasadnione.
Obie perspektywy były potrzebne. Dzięki skromnym środkom, długim dniom pracy, osobistemu poświęceniu i ogromnej kreatywności napisaliśmy razem historię, którą wspomina się przez całe życie. Takie doświadczenia budują więzi na dekady.
Właśnie dlatego Marcel, dziś doświadczony międzynarodowy przedsiębiorca i menedżer, po ponad trzydziestu latach nadal jest blisko związany z Ei Openers. Ludzie pamiętają nie tylko, co wspólnie osiągnęli. Pamiętają przede wszystkim, z kim i po co to zrobili. Wtedy zrozumiałem sens powiedzenia: Culture eats strategy for breakfast.
Cesarz Excela doskonale zna wczorajsze wyniki
Ile czasu w salach zarządów poświęcamy analizie poprzedniego miesiąca, a ile tworzeniu wizji najbliższych pięciu lat? Kolejny dashboard, raport i prognoza. Gdy wyniki spadają, pojawiają się cięcia, reorganizacje i optymalizacja. A jeśli problem wcale nie tkwi w kosztach? Jeśli jesteśmy tak zajęci doskonaleniem tego, co mamy, że przestajemy myśleć o tym, kim moglibyśmy się stać?
Excel świetnie oblicza rentowność obecnego modelu biznesowego. Nie powie jednak, kiedy ten model się zestarzeje, ani jaki nowy model powinniśmy stworzyć.
Co zrobiłby Rembrandt?
Wyobraź sobie Rembrandta przy sztaludze, a obok dyrektora finansowego: „Rembrandcie, te cienie pochłaniają zbyt dużo farby. Twoja kolorystyka odbiega od benchmarku. Czy nie możesz po prostu malować tego, co rynek już kupuje?” Być może marża byłaby lepsza. Ale czy znalibyśmy dziś Rembrandta, którego podziwiamy?
Rembrandt inaczej patrzył na świat, eksperymentował ze światłem i cieniem, przełamywał konwencje. Finansowo nie zawsze odnosił sukcesy. Właśnie dlatego to porównanie jest ciekawe. Cesarz Excela pyta: „Ile to przyniesie?”. Rembrandt pyta: „Co mogłoby być możliwe?” Dobry przedsiębiorca musi odpowiadać na oba pytania, lecz innowacja zwykle zaczyna się od drugiego. Wystarczy pomyśleć o „Straży nocnej” (The Night Watch), jednym z najbardziej rozpoznawalnych dzieł Rembrandta.
Rotacja pracowników: ciche zagrożenie dla innowacji
Każdy doświadczony pracownik, który odchodzi, zabiera ze sobą wiedzę, relacje i czasem niezrealizowane pomysły. Następcę trzeba znaleźć, wdrożyć i przeszkolić. Rosną obciążenia pozostałych kolegów. To kosztuje pieniądze i obniża produktywność, ale przede wszystkim może osłabić zdolność firmy do odnowy. Jak budować jutro, skoro bez końca łatasz dzisiejsze braki?
Oczywiście nowi pracownicy również przynoszą cenną wiedzę; nie każde odejście jest stratą. Jednak długotrwała, niechciana rotacja osłabia ciągłość organizacji. Młodsi ludzie szukają rozwoju, zaufania, odpowiedzialności i wiarygodnej przyszłości. Wynagrodzenie ma znaczenie, lecz samo nie inspiruje do wyjątkowych osiągnięć. Dlaczego ktoś miałby wiązać swoją przyszłość z firmą, która sama nie patrzy dalej niż następny budżet?
Ludzie chcą do czegoś należeć. I coś wspólnie budować.
Polska przygoda nauczyła mnie i Marcela jeszcze czegoś. Lojalność nie rodzi się wyłącznie z warunków zatrudnienia ani pięknych słów. Rośnie, kiedy wspólnie stawiamy czoła wyzwaniom, znajdujemy rozwiązania i wiemy, że możemy na siebie liczyć. Pojawia się więź, której nie ma w żadnym opisie stanowiska. Oferujesz ludziom nie tylko pracę, lecz także przyszłość, w której sami odgrywają ważną rolę.
Ludzie chcą wiedzieć nie tylko, co mają jutro zrobić, lecz także po co to robią.
Poczucie pilności: zostań challengerem, zanim będzie za późno
Największym zagrożeniem dla odnoszących sukcesy firm może być nie brak kreatywności, lecz brak poczucia, że trzeba jej używać. Gdy sprzedaż rośnie, portfel zamówień jest pełny, a wyniki są przyzwoite, po co podważać sprawdzony model? Bo konkurencja nie poczeka, aż straci on rację bytu.
Pilność to nie panika. Pierwsza mobilizuje, druga zawęża perspektywę. Kiedy klienci odchodzą i marże topnieją, naturalną reakcją bywają cięcia i odkładanie inwestycji. To może dodatkowo hamować odnowę. Sztuka polega na budowaniu poczucia pilności wtedy, gdy firma ma się jeszcze dobrze: z ambicji, nie ze strachu. Taka jest mentalność challengera, który sam kwestionuje swoją pozycję i zaprasza pracowników do poszukiwania lepszych rozwiązań i nowych rynków.
Jaki horyzont widzi twoja firma?
Cel przychodowy to jeszcze nie wizja. Budżet nie jest strategią. A strategia, która nikogo nie inspiruje, zostaje dokumentem w sali zarządu. Co twoja firma chce znaczyć za pięć lub dziesięć lat? Jakie szanse dostrzega, których inni nie widzą? Co trzeba zmienić dziś i jaką rolę odegrają w tym pracownicy?
Najpierw wyobraźnia. Potem strategia. Następnie wykonanie i dyscyplina finansowa.
Prosty test na jutro
Zapytaj pięcioro pracowników: „Gdzie będzie nasza firma za pięć lat?” oraz „Jaką rolę widzisz dla siebie w tej przyszłości?”. Pięć zupełnie różnych odpowiedzi? A może niezręczna cisza? Być może masz nie tylko problem strategiczny, lecz także problem z perspektywą, którą oferujesz ludziom.
Z kim napiszesz swój kolejny wielki rozdział?
W czwartek 26 listopada Ei Openers odwiedzi Terberg Special Vehicles w Benschop. Spotkamy się tam z CEO Robem van Hove, liderem renomowanej holenderskiej firmy rodzinnej, należącej do światowej czołówki producentów ciągników terminalowych. Jak połączyć ekspansję międzynarodową, innowacje i dyscyplinę finansową z przedsiębiorczością, fachowością i długofalową wizją? Rob to menedżer, z którym sam chciałbyś napisać niezwykłą historię.
Rzucam ci wyzwanie: zapisz się i poznaj Roba osobiście!
Zobacz Terberg od środka i spotkaj przedsiębiorców oraz liderów, którzy również patrzą w przyszłość. Zobacz wydarzenie i zgłoś udział →
Kto więc wygrywa: cesarz Excela czy Rembrandt?
Cesarz Excela, który optymalizuje tylko to, co już istnieje, może oddać przyszłość komuś, kto odważy się stworzyć coś nowego. Ale przedsiębiorca, który łączy wyobraźnię Rembrandta z dyscypliną finansową, ma znacznie lepszy punkt wyjścia.
Czy jesteś wystarczająco kreatywny, aby stawić czoła konkurencji? Czy potrafisz na nowo wymyślić swoją firmę? Czy umiesz rzucić pracownikom takie wyzwanie, aby nie tylko chcieli zostać, ale też aktywnie współtworzyć przyszłość? CZY JUŻ CZUJESZ PILNĄ POTRZEBĘ DZIAŁANIA? CZY SPOKOJNIE CZEKASZ NA TO, CO PRZYNIESIE LOS? Konkurencja nie zaczeka na twoją kolejną rundę budżetową. Twoi najlepsi ludzie być może również nie.
Kto przyszłość jedynie przelicza, ryzykuje, że ktoś inny ją wymyśli.
EI OPENERS. PROWOKUJEMY DO DZIAŁANIA!
Wierzymy, że firmy odporne na przyszłe wyzwania budują ludzie, którzy mają odwagę myśleć, kwestionować schematy i brać odpowiedzialność. Łączymy wyobraźnię ze strategią, przedsiębiorczością i rozwojem przywództwa. Pomagamy właścicielom firm i zarządom przekładać ambicje na konkretne działania, angażować pracowników i tworzyć organizacje, w których talent chce pozostać i rosnąć.